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　　6月12日，比音勒芬宣布与Snow Peak日本总部及韩国运营方GAMSUNG达成战略合作。

　　根据协议，未来Snow Peak品牌在中国内地（除露营基地业务外）的营销、销售和分销将由比音勒芬主导，覆盖日本线露营装备、服饰、咖啡业务，以及韩国线服饰等核心板块，同时获得Snow Peak Apparel在中国的生产许可。

　　值得玩味的是，三年前最先公开质疑比音勒芬的，正是Snow Peak自己。2023年底，上海前滩太古里开出一家Snow Peak门店，开业当天，Snow Peak中国的合资公司便公开声明，称该店并未获得官方授权。运营那家“争议门店”的，正是比音勒芬。

　　如今，持续三年的Snow Peak中国经营权之争，以把整个品牌交到当年被质疑的那一方手里而收场。对比音勒芬而言，这已不只是多拿一个户外品牌的代理权，而是一次押上“高端多品牌集团”叙事的战略下注。

　　只是这一注下得并不轻松。2020年前后的露营热早已退潮，Snow Peak母公司更在2024年完成私有化退市。今天的Snow Peak，还算不算一块好标的？而以高尔夫服饰起家的比音勒芬，又凭什么把它重新做大？

　　那是露营经济最狂热的时期。城市中产把露营当作新的生活方式，帐篷、天幕、折叠椅成为社交媒体上的高频消费符号。资本追逐户外赛道，营地项目遍地开花，几乎所有与露营相关的品牌都在享受行业红利。

　　也是在那个阶段，Snow Peak被许多人视为最有机会在中国复制日本成功故事的品牌之一。相比强调专业性能的户外品牌，它兼具装备、服饰、咖啡、营地和社区属性；相比纯粹的时尚品牌，它又拥有真实的户外文化积累。在消费升级叙事最强烈的几年里，Snow Peak几乎踩中了所有正确的关键词：中产、生活方式、户外、社群、审美。

　　但在中国消费者的认知里，Snow Peak似乎一直是一个有些“分裂”的品牌。有人认识它，是因为日本露营装备；有人认识它，是因为商场里的户外服饰；还有人认识它，是因为露营咖啡馆。

　　2019年，韩国GAMSUNG集团签下了Snow Peak服装业务在韩国及亚洲的生产、销售和运营授权。2021年前后，中国消费者开始接触到大量带有韩系时尚风格的Snow Peak服饰门店正式由GAMSUNG主导。

　　2023年，比音勒芬从GAMSUNG手中拿到了Snow Peak韩国服饰线的中国（含港澳）经营权，并在当年底于上海前滩太古里落地了门店。

　　值得一提的是，从韩国运营方手中买下中国经营权，这条路径并不罕见。2009年，安踏收购FILA中国商标和经营权，同样是从韩国的FILA体系手中买下；韩国公司最擅长的一件事，正是把专业品牌时尚化，迪桑特、可隆在中国的打法某种程度上都循着这一逻辑。

　　但尴尬在于，Snow Peak日本总部在中国还另有一套官方主体：2022年10月成立的合资公司“雪诺必克自然（北京）文化发展有限公司”，由Snow Peak持股45%、仁恩持股40%、中信聚信持股15%，负责露营装备、服饰、咖啡乃至露营基地等全品类的日本线业务。

　　于是，日、韩两条线各自为政，品牌标识、产品体系和门店体验难以统一。比音勒芬前滩太古里店开业当天遭日本官方“打假”，正是这种结构性矛盾的一次集中爆发。

　　转折发生在母公司层面。2024年2月，Snow Peak与贝恩资本达成管理层收购协议，以约40%溢价回购股份；同年7月，公司从东京证券交易所主板退市。私有化后的管理层意识到，要在中国这个庞大而内卷的市场里站稳，必须找到一个可靠的本土操盘方。

　　2025年，这套分裂的结构被重新厘清。原有合资公司的股权调整为由山井太（Snow Peak创始家族第二代掌门人）100%控股，仁恩与中信聚信退出，分散的日本线业务重新收归创始家族；与此同时，比音勒芬被确立为Snow Peak在中国市场的主导运营方。

　　事实上，早在2026年初，Snow Peak已在广州聚龙湾太古里、重庆万象城、厦门万象城开出旗舰中心，门店均由比音勒芬运营。6月12日的官宣，不过是把既成事实正式盖章：比音勒芬“收编”了曾经的对手。

　　先看Snow Peak这块资产本身。它还算不算一块好标的，答案其实取决于你把它看成什么。

　　作为“生活方式IP”，它的稀缺性依然成立。Snow Peak被中国户外圈奉为“露营界的爱马仕”，一只钛杯就能成为无数消费者的“入坑”单品；它强调的不是“爬得更高、跑得更快”，而是篝火旁的平等对话与人和自然的连接——这种差异化的精神叙事，是同行很难复制的品牌资产。

　　但如果把Snow Peak看作一家“户外装备公司”，财务面的故事就没那么动听了。

　　它已经不再处于自己的高光时刻。2023财年，公司销售额同比下滑16.4%至257.28亿日元，结束连续17年的增长纪录；归母净利润更从上一年的19.46亿日元骤降至100万日元，跌幅达到99.9%。尽管公司随后启动业务调整，但整体规模仍明显低于2022年307.73亿日元的历史峰值。

　　中国市场的体量则更为有限。2023年Snow Peak中国大陆销售额约11.3亿日元，折合人民币约5500万元，仅占集团整体收入的约4%。一个被反复念叨的高端户外标杆，在它最被看好的中国市场，实际盘子小得有些出人意料。

　　退潮也是真实的。露营热退烧后，帐篷、露营椅、户外锅具这些核心装备从来不是中国市场的爆款品类，189元的钛杯溢价有限，对塑造专业形象的帮助也不大。Snow Peak“来了个大早，却赶了个晚集”：往下有牧高笛、挪客以性价比挤压，往上有始祖鸟、北面占据高端户外的心智。

　　夹在中间的，还有前几年双线之争对品牌形象的持续损耗。对一个把溢价押在“信任”与“认同”上的高端品牌而言，被自己人公开“打假”几乎是一种自伤——当消费者连“哪家才是正版Snow Peak”都要迟疑时，那杆衡量“值不值”的秤，自然就开始晃动。

　　但比音勒芬真正看中的，可能从来就不是帐篷，而是韩国团队已经验证过的服饰生意。毕竟在中国市场，把一顶帐篷卖给消费者是一门生意，把Snow Peak的Logo穿在消费者身上，则是另一门规模大得多的生意。

　　而“户外风”穿进日常通勤的大势，恰恰是比音勒芬最熟悉、最擅长的战场：把一件有调性的衣服，卖给一群愿意为身份感买单的人。

　　作为“中国高尔夫服饰第一股”，它2025年营收43.13亿元，已实现连续15年增长，年复合增长率超过20%，毛利率长期处于行业高位，账面现金充裕。渠道上，近1500家门店覆盖高端百货、购物中心、机场高铁枢纽和高尔夫球场；终端则靠一套“导购1V1搭配+私域复购”的精细化体系运转，会员贡献的销售占比一度高达约八成。

　　不过，财务数据只能证明这家公司买得起，而非做得好。资本市场真正关心的问题并不在这里，而在于：比音勒芬能否证明自己具备运营国际品牌的能力？

　　答案目前是存疑的。运营CERRUTI 1881和KENT&CURWEN的子公司广州厚德载物，2023年、2024年及2025年上半年分别净亏损4421.64万元、8117.54万元和3707.59万元，至今仍处于持续投入阶段。

　　2025年8月，比音勒芬又成为美国专业运动恢复鞋品牌OOFOS的中国内地独家代理。多品牌矩阵越铺越大，但它尚未证明自己能复制安踏式的FILA奇迹——至少从公开业绩看，已收入麾下的几个海外品牌，都还没长成新的增长引擎。

　　换言之，比音勒芬证明过自己会卖高客单价服饰，但还没有证明自己能够完成国际品牌重塑。

　　安踏之所以能够获得资本市场持续认可，并不仅仅因为拥有安踏主品牌，而是因为其证明了自己能够把FILA做成新的增长引擎，随后又成功整合始祖鸟、迪桑特等国际品牌资源。本质上，安踏卖给资本市场的已经不是产品，而是一套品牌运营能力。

　　比音勒芬并非没有意识到这一点。据《懒熊体育》报道，签约现场，运营能力与渠道能力是被日韩合作方反复提及的关键词。比音勒芬还向媒体表示，集团各字品牌均有独立事业部运营，目前Snow Peak已设立独立事业部，在人才配置、管理方式及零售运营策略上均与主品牌形成区隔。

　　此次比音勒芬获得双线经营权，真正重要的意义并不在于增加了多少业务，而是第一次让原本分散的品牌资源被放到同一个运营主体之下。

　　但有一个容易被忽略的细节：这次交易里，露营基地并不包含在内。也就是说，比音勒芬拿到的是Snow Peak的“货”（装备、服饰、咖啡），却没有完全拿到它最具体验属性、最能定义品牌身份的“场”。对一个把“连接自然”写进基因的品牌而言，这是一块意味深长的留白。

　　更何况，它给自己定的目标并不低。针对与Snow Peak的合作，比音勒芬定下了10年50亿的经营目标，尽管它在2025年的营收仅为43.13亿元。

　　不过，Snow Peak并不是第二个迪桑特。迪桑特进入中国时，高端运动服饰市场仍然存在明显空白。中国消费者刚刚建立专业运动消费意识，竞争相对有限。而今天的户外市场已经完全不同。始祖鸟、萨洛蒙、HOKA、可隆、迪桑特、凯乐石等品牌几乎覆盖了所有细分价格带和消费场景。

　　Snow Peak很难再复制迪桑特过去几年动辄30%、50%甚至更高的增长轨迹。它的难题是，当露营热退去之后，那套“慢下来、不征服、回归自然”的精神溢价，在一个更卷、更看重功能与性价比的市场里，还能不能继续被人买单。

　　于是问题就回到了最初：当一家以“高尔夫的精确”和“高端商圈的铺货”见长的公司，去运营一个以“篝火旁的平等对话”为内核的品牌，它最终会把Snow Peak做成下一个被渠道和供应链高效赋能的“高端货架品牌”，还是真的能替这个品牌守住那簇火？

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